刘强东决心找回失落的|凯发k8直属现金网五年

2025-07-11 11:44:57

来源:网络

  所以,今天京东在家电行业绝对是第一大★★■★■■,国美、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一★■★。但是你看,中国家电品牌商净利率超过 10%★◆■★■,三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过 10%。

  我们这一年半的时间,集团大概还有6个创新项目★■★。我们还有稳定币◆◆■,我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照★■◆■★,通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑,能够把全球的跨境支付成本降低90%◆★■■,效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候,京东稳定币可以作为全球的支付手段■★★。

  所以◆◆■■★,我这一辈子,或者说整个京东集团,都一直围绕供应链开展业务,我们并不是一个所谓多元化的公司,看似我们有很多公司,但其实所有的公司都服务于供应链,包括我们今天做的外卖■★,也是为了服务生鲜供应链◆★★■。大家看到的是跟兴哥(王兴)的外卖之争★■■★■★,老百姓点餐◆◆,但其实我们做的是背后的生鲜供应链,这是我真正想要的■■◆■★。前端卖饭菜我可以永远不赚钱,我靠供应链赚钱是可以的。我们现在有40%交叉销售,用户会去买我们电商的,所以我们亏的钱也比去买流量划算■◆■◆★,是这么个逻辑。

  我想说的是,未来我们还坚持每年都要有创新,虽然这么多创新项目不可能都成功■◆■◆★★,终究有些项目会失败的,为此损失一些时间和钱,但是企业就是这样,你不去承担这些风险,永远不可能做出成功的东西,所以每年我们都会有一些新的创新项目■★。

  2007年,我们做了第二个公司——京东物流公司,之后每三年出来一家新的公司,后面就出来京东金融★■★■、京东工业、京东健康、京东产发。当然,京东集团所有的业务◆◆★■◆◆,我们只围绕着★★■◆★“供应链”展开,如果跟供应链无关的事情,我从来不碰■◆。现在几乎做到所有业务,100%都是围绕着供应链来做■★◆◆。

  所以,接下来我们可能还得要五年的时间,这 1000 个品牌要一个一个谈,要给他们做合规,要做当地的认证,要做大量的工作,又得干五年,可能才能把这 1000 个品牌全部带到海外去,然后整货柜地运过去■■★★★■,当地报关,当地卖。

  10%在零售行业里面意味着什么?全世界能够做到成本只有10%的,全世界只有五家公司,一个是Costco,一个是Sams Club■■◆★◆★,一个是ALDI,一个京东,一个亚马逊★◆■★◆,只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10%◆◆■★◆■。传统的商超需要20%★■◆★,国美、苏宁需要15%。

  为什么我们觉得能够成功?不是说冒进地过度自信■◆■★■,是分析了产业的经济利益的分配★◆★◆、行业的成本◆★■■■,成本高达 15%■★★。

  刘强东◆★■◆:京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来,我们一直保持★◆◆,当然最近这五年,京东没有任何新的东西■★◆,很遗憾■◆★。最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年,可以毫不留情地这么说,没有创新,没有成长,没有进步的五年,应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。

  所以,国际业务一句话◆◆■◆★,京东所有的商业模式,我们都没法三年★■◆◆◆、五年干成,可能都是十年、二十年干成◆★★■★。但企业就是这样,如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

  一个富裕的国家、真正强大的国家,必须把经济带到正循环上去,就要靠品牌★★★◆★■,让品牌商多赚钱,品牌商赚了钱之后就投入研发,生产更好的■★、质量更高的商品,然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资★■■■◆◆,格力也涨工资◆★◆★◆,美的也涨工资■■◆◆,海尔也涨工资,工人收入高了,他也去买有品牌的商品,然后零售商◆■★★、品牌商◆★◆◆■★、消费者■◆■◆★■、产业工人,大家都是双赢◆◆★★■。

  我们京东能够赢,能够走到今天,我们的战略就是六个字:体验、成本、效率。体验做到最好,成本做到最低★★,当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上■◆。我也毫不客气地讲,如果没有京东自营优势的话★◆◆★■■,如果是纯平台模式的话,京东早就死了。就是因为有自营,获得了无数用户的信任◆★■★◆★,大家信任我们京东自营◆★★,在吃老本★★■◆★。

  刘强东:未来最重要的是国际,我们在欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成,还不够◆★◆■,还得再干半年,干到今年年底,明年才能开始营业,但是距离欧洲营业我们已经干了四年,京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦■★■■■、很累■◆■★■◆,你得干好几年的基础,才能做生意。

  所以■★■■,一句话,我的国际业务战略是本地电商,本地建团队◆★■,我们已经超过2000名员工,然后本地采购、本地发货■★■★,只卖有品牌的货★■★。当然我们的战略跟亚马逊不一样,如果我跟它做一模一样的■◆★◆■◆,我跟亚马逊相比,京东没有任何优势。所以■◆■,我们在国际上初期签订了 1000 个中国品牌,我们的定义是让中国这1000 个品牌成功,我们京东就成功了,因为这 1000 个品牌亚马逊也没有◆◆★★★■,当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样,全都是本地的欧美的品牌◆★■,京东真的没有任何优势可言★◆。

  6月17日,在一场小范围分享会上,京东创始人、董事局主席刘强东回应了最近以来京东进入各种业务的一些考量。

  我不想压榨员工,但是我们行业正常的拼搏精神要有,那我一点办法没有■◆◆,但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说,我知道非常辛苦■★■◆◆,比以前过得更辛苦一点■■,但是现金收入我会不断地涨■■◆◆,涨了七次,一年半的时间,你问问所有的兄弟们★■◆★◆,现金收入再差的人也都涨50%,P5以上的员工基本上就是翻倍。

  面向未来■★★,刘强东认为国际市场是重要的方面。他介绍★★■◆◆,京东在欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成。总结而言,◆★★■◆◆“我的国际业务战略是本地电商■◆◆,本地建团队★◆★■,我们已经有超过2000名员工★★◆★★■,然后本地采购◆◆、本地发货,只卖有品牌的货★◆■■★◆。”未来◆■,京东计划把1000个品牌全部带到海外去。

  今年以来,京东似乎成了中国互联网大厂中,最活跃的存在。已经很多年没有新鲜故事的京东,也变得更加狼性。

  这似乎也是刘强东一直以来的风格。他回忆道◆★,“2007年,我们做了第二个公司——京东物流公司■◆■◆◆◆,之后每三年出来一家新的公司,后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。■◆◆■”

  也正是因为刘强东将国际业务作为未来的一个重点■★,因而稳定币也成为京东布局的重要方向◆◆★■◆。刘强东介绍,“我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照,通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑,能够把全球的跨境支付成本降低90%◆★★★,效率提高到10秒钟之内。”

  刘强东承认,“最近五年可以说是京东失落的五年,是走下坡路的五年★◆■,可以毫不留情地这么说★◆◆■,没有创新,没有成长◆★■★◆■,没有进步的五年,应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。★◆◆”但是回归之后,高强度的“创业■★★◆”又开始了。刘强东介绍,未来每年都会有一个创新业务推出,目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做■★★◆■。

  京东在家电领域的净利润大概是 3~4 个点,就是“三毛五理论”,也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍,这就是我们做家电的逻辑。

  同时◆◆◆,卖的虽然是中国品牌★◆◆◆,但都像美的、海尔的品质,说实在的,我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了,创新更比他们强,比如小家电,全世界所有的小家电的创新全部在中国■★◆★★,98%都在中国。所以,我们就希望把这些品牌带出去。

  因为没有品牌,咱们国家的经济永远没有质量,如果这个国家永远靠垃圾货凯发k8直属现金网■★◆◆、白菜货★■,这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂,老板也赚不到钱,他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费◆■◆■◆★,他只能买垃圾货,这样整个经济就恶性循环◆■★。

  但是为什么我觉得能做成?核心的逻辑是,2009 年整个中国家电品牌商行业的净利润不到 2 个点,只有 1%点几,包括美的、海尔、格力全部算在内,整个中国家电产业行业净利润是 1 点几,但两大零售巨头(国美、苏宁)净利率高达 6%,苏宁最多的时候是 6■★◆■★◆.5%★◆★,毛利率 17%、18%。

  我认为外卖市场很大◆■,再过一个月之后★◆◆◆■,我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以■◆◆★◆■,我们从做第一天开始,已经在做很多项目。允许我卖个关子,一个月之后跟大家见面,我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题★■★■★,而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物■◆■◆◆★。

  刚才提为什么做外卖,外卖其实背后我们要的是生鲜供应链◆★◆■■◆,因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友★◆,当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问,我说能不能618期间请兴哥喝喝酒,当中一个哥们儿对双方有点熟悉,他说建议你等一等,现在不是最佳时刻★★■,我觉得有道理■■★。

  新的模式不容易再做了,因为我们的供应链已经布局七八个了,供应链环节我们都做了,我们不准备再出全新的商业模式,但是我们会把现有的七八个,围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务■◆★◆。

  刘强东:2009 年,我们又做了一个很大的决策,就是进入大家电◆★◆★■◆。跟 2007 年进入物流一样■◆★★,当时所有的投资者都反对,因为亚马逊也没做大家电,当时还有强大的国美、苏宁,大家觉得我们体量太小■◆■■。

  在产业链分工的时候,京东有★■■★“三毛五理论”,我们希望零售商只能拿三分之一的利润,三分之二应该给品牌商拿走,这样才能促进品牌的发展。

  我算了一下,如果我们在线上卖家电■◆★★◆,可以把成本降到 6%■★■◆◆★,意味着我毛利率做到 8%就能赚钱,我可以让利给消费者 10 个点,当然我不是全让利给消费者 10 个点◆◆★★■◆,因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多,品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多■■。

  当下,京东已经成为一家拥有近90万员工的大公司★■★◆。刘强东表示:“90万名员工背后是90万个家庭■★★■◆,能把京东经营好了,让我们这90万家庭有希望★◆■◆,活着有尊严。”

  2023年我重新回京东上班■★◆◆■,现在京东战略完全恢复过去了,体验、成本、效率,大家应该能感受到◆★■■,我相信这段时间,京东的购物体验其实比以前好很多◆◆★■★★,我们也每个月看这个数字,体验感一点点提高★■■◆★。成本方面,我们在逐步加大优惠的基础上,通过大量的技术,特别是人工智能■■◆◆★★、机器人等技术持续不断地降低成本,我们的库存周转天数,坚定地认为可以优化到20天到25天。对于京东来讲,优化一天,未来就是100亿的现金流,五天就可以出来500亿的现金流■■■◆★,是线天◆◆★,这也就意味着我们非常高的效率,不会去压榨我们的供应商,不需要拖到90天的账期■◆、120天的账期★◆★■。

  在刘强东看来◆■■,京东从来不是一家多元化的公司,以上业务都基于供应链原则,整个京东集团,都一直围绕供应链开展业务。关于新进入的业务,他也介绍,和王兴的外卖之争,做的是背后的生鲜供应链,■◆“这是我真正想要的★■★”★■★★◆。这一回应也让外界重新理解京东★◆,重新理解京东当前布局的各项业务。

  刘强东:京东之所以能够站到今天,没有死掉,我分享一组数据大家就会知道了:我们在中国大陆就有1600多个物流中心■★◆★★,自营商品数超过1000万种◆■★★★,我们库存周转天数是30~50天◆◆◆★◆■。就这一组数字■■◆★,只要干过零售的■★■◆■◆,懂零售行业的,就知道意味着什么,这就是核心竞争力。所以★◆◆■,京东走到今天★■★★■,外界对京东的各种各样的形容其实都是外行,内行看京东的核心竞争力应该看我的成本,这是跟Costco和Sams Club一样低,零售的综合成本只有10%,因为我还做了物流■★◆★。看我们的财报凯发k8直属现金网,毛利是17%、18%,其实里面有广告费,有物流收入,都是分子★★★★◆★、分母放着◆★■■■★,我们整个自营的零售费用率只有10%。